Chiến lược kinh doanh cũng dựa trên chiến lược quân sự. Liệu các vị tướng hiện đại có vận dụng được những chiến lược quân sự kinh điển?
Nội dung nổi bật:
- Chiến lược chiến tranh nhân dân thường được áp dụng bởi những công ty nhỏ thời bình. Trong đó phải kể tới bột giặt Vì dân của ViCo tránh né sức mạnh của Tide, Omo và vẫn sống khỏe nhờ rút về nông thôn, hướng tới người thu nhập thấp.
- Ngược lại, chiến thuật "thọc sườn" như thời Thống chế Phổ Gebhard von Blücher đánh tan quân đội Napoleon ại là một vũ khí sắc bén của những công ty đã thành danh trên thị trường như Apple hay Massan.
- Tuy vậy, nếu không vận dụng hợp lý, có khả năng sẽ thành "thọc sườn" chính mình như trường hợp của Apple với hai dòng iPhone 5C và 5S.
Người Việt Nam vẫn thường có sự so sánh dí dỏm nhưng thực tế: “Thương trường như chiến trường”. Môi trường kinh doanh dù không bom rơi lửa đạn cũng khắc nghiệt, một sống một còn. Vì thế những chiến lược quân sự, tài cầm quân của các vị tướng cũng là những bài học đắt giá cho các doanh nhân thời nay.
Chiến lược chiến tranh nhân dân
Ở Việt Nam, một trong những chiến lược quân sự xuyên suốt lịch sử là chiến lược chiến tranh nhân dân. Khi nhắc đến những vị tướng quân đã sử dụng chiến lược này không thể không nhắc tới vua Thục Phán – An Dương Vương.
Chiến lược chiến tranh nhân dân được phát triển bởi tinh thần toàn dân đánh giặc và phương thức đánh thông minh, hạn chế thương vong. Khi chống quân xâm lược nhà Tần hung mạnh, ông đã thực hiện kế “vườn không nhà trống”, để quân Tần thiếu lương thảo mà hỗn loạn, ông mới cho quân tiến đánh. Ông đã chủ trương không tấn công trực tiếp, giáp lá cà với quân Tần, mà khéo léo tận dụng lợi thế của mình về nơi ẩn nấp và lương thực.
Nếu so sánh về góc độ quân sự, thực lực của Âu Lạc so với quân Tần đều quá bất cân xứng, nước ta gần như không có cơ hội nhỏ để chiến thắng. Tuy nhiên với chiến lược “chiến tranh nhân dân”, An Dương Vương đã biến không thể thành có thể.
Giả định quân Tần là con cá lớn thao túng trên thị trường kinh doanh, còn nước Âu Lạc chỉ là một công ty nhỏ, có thể bị nuốt chửng bất cứ lúc nào, thì học thuyết chiến tranh nhân dân mà ông đã để lại là một bài học quý giá cho các công ty có quy mô nhỏ trong thời bình.
Ngành hàng tiêu dùng nhanh ở Việt Nam không còn lạ lẫm với những tên tuổi sừng sỏ trên thế giới như Procter & Gamble hay Unilever với các sản phẩm như Tide, Omo, Sunsilk, Rejoice, … Cơ hội các doanh nghiệp Việt Nam có khả năng cạnh tranh với những công ty này gần như bằng 0.
Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp Việt Nam vẫn tồn tại và ngày càng có chỗ đứng vững chắc trên thị trường.
Điển hình như ViCo, một trong những doanh nghiệp sử dụng chiến lược “chiến tranh nhân dân” ở khía cạnh phát huy lợi thể vốn có của mình.
Bí quyết thành công của Vico xuất phát từ ý tưởng lựa chọn khách hàng mục tiêu. Bột giặt “Vì dân” không thể cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài ở mặt quảng cáo, thương hiệu hay nói cách khác không thể “giáp lá cà” với Omo hay Tide. Thế nên “Vì dân” quay ra sử dụng chính lợi thế “giá rẻ” của mình để cạnh tranh, hướng tới đại đa số người dân Việt Nam làm nghề nông, có thu nhập thấp.
Nếu như thành thị là của Tide, Omo, thì Vico vẫn sống khỏe nhờ "rút về nông thôn".
Chiến lược Flanker (hay "đánh thọc sườn")
Trên thế giới, cũng có nhiều chiến lược quân sự vĩ đại đã, trong đó phải nhắc tới chiến lược tấn công sườn Flanker Strategy, chiến lược quyết định thắng thua trong trận chiến Waterloo. Đây là một trong những trận đánh nổi tiếng, liên quân Anh và Phổ hợp sức đánh Pháp tại làng Waterloo Bỉ, đặt dấu chấm hết cho cuộc chiến tranh Napoleon. Chiến lược này tập trung phá vỡ kết cấu vững chắc, gây rối loạn cấu trúc quân đội đối phương. Khi quân Phổ (đồng minh của Anh) tập kích vào sườn quân Pháp, đoàn quân tinh nhuệ của Napoleon nhanh chóng rối loạn và mất tinh thần, dẫn đến phá vỡ cấu trúc và tinh thần quân đội.
Trong marketing và branding, chiến lược này được áp dụng cho những công ty đã có danh tiếng, muốn mở rộng thị trường và tăng doanh thu bằng cách tung ra một thương hiệu nhánh. Tuy nhiên “thương hiệu nhánh” này phải ở cấp thấp hơn so với thương hiệu ban đầu của.
Ông Nguyễn Đức Sơn, giám đốc Chiến lược thương hiệu của Richard Moore đưa ra ví dụ: “Điển hình gần đây là dòng sản phẩm mới giá rẻ (so với các series của Iphone trước đó) Iphone 5C của Apple đã đóng góp vào tăng sale dòng Iphone của mình. Theo thống kê của trang Forbes, sau 3 tuần ra mắt, bộ đôi 5S & 5C đã bán được 9 triệu máy. Một con số kỷ lục kể từ khi series Iphone của Apple ra mắt năm 2007.”
Cái khó của Flanker Startegy là thương hiệu nhánh không được phá vỡ, hay làm ảnh hưởng tiêu cực đến thương hiệu đã thành danh trước đó. Các tướng cầm quân cần cân bằng giữa lợi nhuận ngắn hạn và hình ảnh thương hiệu trong dài hạn.
Quay trở lại trường hợp của Apple, iPhone 5C “giá rẻ” có làm ảnh hưởng tới iPhone 5S và các dòng iPhone trước đó hay không? “Theo thống kê mới nhất của Forbes, kể cả mục tiêu tăng sales (mục tiêu đầu tiên của chiến lược Flanker trong marketing) cũng không như Apple mong đợi: cứ 3 cái bán ra thì 5S chiếm 2, còn 5C chỉ có 1. Bản thân Apple đang giảm công suất ban đầu 300,000 cái/ngày xuống 150,000 cái/ngày (theo CNN Money).”
Như vậy iPhone 5C đã ngấm ngầm làm ảnh hưởng tới thương hiệu dòng điện thoại cao cấp cuả Apple. Có thể nói, một công ty sừng sỏ như Apple cũng không dễ gì vận dụng khéo léo Flanker Strategy.
Một ví dụ khác là trường hợp của Tập đoàn Masan sản xuất mì gói. Sau thành công của Omachi là loại mì gói cao cấp, Masan tiếp tục tung ta các “thương hiệu nhánh” như Sagami và Kokochi tương ứng với các phân khúc đại chúng và bình dân. Đến năm 2002, theo Euromonitor, Omachi đã chiếm 8% thị phần mì cao cấp, mì Tiến Vua chiếm 5,7% thị phần trung cấp và Kokomi chiếm 1,9% thị phần mì thấp cấp. Kỳ vọng gia tăng thị phần mì, đẩy nhanh doanh số, Masan lại tung ra loại mì gói thương hiệu Sagami.
Theo báo cáo quý 3/2013 của Tập đoàn này, thị phần của Masan trong ngàng mì ăn liền hiện tại là gần 30%. Flanker Strategy được Masan vận dụng hiệu quả không chỉ giúp Omachi có chỗ đứng vững chắc trên thị trường mà còn mở đường cho các thương hiệu con khác. Masan cũng đạt được mục đích mở rộng thị trường và tăng trưởng doanh thu.
Nhìn chung, mỗi “chiến lược quân sự” dưới tài cầm quân của các doanh nhân có thể những chiến lược kinh doanh kinh điển, quyết định sự tồn tại và phát triển của các công ty và doanh nghiệp. Chúng ta đều chờ đợi những trận chiến lịch sử tái diễn trên thương trường của thời bình.
Nguồn: Cafebiz
