Năm 1993, một người đàn ông Hàn Quốc cùng vài người bạn bước vào một cửa hàng điện tử tại Mỹ. Sau một hồi tìm kiếm, ông phát hiện ra những chiếc ti vi hiệu Samsung nằm ở kệ dưới cùng, trong góc và bám bụi.Hỏi thăm người bán cùng một số vị khách trong cửa hàng về nhãn hiệu Samsung, ông được biết người tiêu dùng Mỹ nghĩ về Samsung như một nhãn hiệu rẻ tiền, quê kệch và chỉ được bán tại các cửa hàng giảm giá.
Vị khách đó chính là nguyên chủ tịch tập đoàn Samsung Lee Kun-Hee. Sau chuyến “công du” đến Mỹ, ông đã triệu tập tất cả các chức sắc trong công ty đến Frankfurt (Đức) họp khẩn cấp. Hội nghị tổ chức vào ngày 7.6.1993 là bước mở đầu cho “Trào lưu quản lý mới” làm thay đổi bộ mặt của Samsung, trong đó, việc marketing, phát triển sức mạnh thương hiệu được chủ tịch Lee hết sức đề cao.
Tổ chức lại marketing
Samsung đã làm một bước đột phá khi đưa Eric Kim, một người Mỹ gốc Hàn, lãnh trọng trách giám đốc marketing toàn cầu. Giá trị “hợp nhất” trong “Trào lưu quản lý mới” được thể hiện rõ: Samsung biết mình cần có định hướng marketing cho cả tập đoàn và toàn bộ nhân viên lẫn ban lãnh đạo phải được tuyên truyền về tầm quan trọng của thương hiệu.
Kim lãnh đạo Tổ chức Tiếp thị Toàn cầu (GMO) từ năm 1999. GMO bao gồm ba nhóm chính: nhóm chiến lược marketing, nhóm chiến lược vùng và nhóm chiến lược sản phẩm. Trong năm 2002, GMO đã thực hiện những bước đầu tiên củng cố quảng cáo của Samsung với một công ty quảng cáo duy nhất nhằm đưa ra một thông điệp thương hiệu nhất quán trên thế giới.
Với Eric Kim, phó giám đốc tiếp thị quốc tế của Samsung, những ngày đầu khi mới gia nhập tập đoàn này năm 1999 quả là quãng thời gian khó khăn không thể nào quên. Nhiệm vụ cấp trên giao cho ông quả thật không dễ dàng: Biến tập đoàn điện tử của đất nước Hàn Quốc này thành đối thủ cạnh tranh chính của “người hàng xóm khổng lồ” Sony về cả uy tín, doanh thu và lợi nhuận.
Tại thời điểm đó, dù đã là nhà cung cấp linh kiện điện tử lớn, nhưng Samsung vẫn chỉ hoạt động ở “hậu trường” với việc cung cấp màn hình máy tính và thiết bị sử dụng chất bán dẫn cho các tập đoàn đa quốc gia. Kể cả khi Samsung tung ra thị trường quốc tế các sản phẩm PDA, điện thoại di động và đầu đĩa DVD do họ tự sản xuất, thì tập đoàn này vẫn bị xem là một nhà sản xuất chuyên về các mặt hàng giá rẻ. Và nhiệm vụ của Kim là phải nâng vị thế của Samsung lên tầm cao mới, trở thành một nhà cung cấp hàng điện tử chất lượng cao được cả thế giời thừa nhận.Tại thời điểm đó, dù đã là nhà cung cấp linh kiện điện tử lớn, nhưng Samsung vẫn chỉ hoạt động ở “hậu trường” với việc cung cấp màn hình máy tính và thiết bị sử dụng chất bán dẫn cho các tập đoàn đa quốc gia. Kể cả khi Samsung tung ra thị trường quốc tế các sản phẩm PDA, điện thoại di động và đầu đĩa DVD do họ tự sản xuất, thì tập đoàn này vẫn bị xem là một nhà sản xuất chuyên về các mặt hàng giá rẻ. Và nhiệm vụ của Kim là phải nâng vị thế của Samsung lên tầm cao mới, trở thành một nhà cung cấp hàng điện tử chất lượng cao được cả thế giời thừa nhận.
Kim và nhóm nhân viên của ông được Samsung đầu tư hàng tỷ đô-la cho hoạt động tiếp thị. Đó quả là một khoản tiền khổng lồ, nhưng chính điều này lại gia tăng sức ép lên nhóm của Kim: họ buộc phải thu được lợi nhuận cao nhất cho mỗi đồng đô-la mà tập đoàn bỏ ra. Khó khăn nằm ở chỗ, ngân sách tiếp thị phải được sử dụng hiệu quả và đúng chỗ, trong khi một tập đoàn hoạt động trên quy mô toàn cầu, liên kết với nhiều quốc gia như Samsung lại quá đa dạng về mặt hàng và sản phẩm: các sản phẩm của Samsung được bán tại 200 quốc gia trên thế giới, với 14 mặt hàng khác nhau bao gồm 476 sản phẩm các loại. Kim đã khởi động một kế hoạch tiếp thị hoàn toàn mới dựa trên việc xác định lại thị trường và các sản phẩm mục tiêu. Chỉ sau 18 tháng, Samsung đã bắt đầu thu được lợi nhuận từ chiến dịch tiếp thị của họ.
Quy trình đánh giá toàn diện và tốn kém
Một trong những khó khăn mà Kim phải đối mặt trong quá trình xác định thị trường và sản phẩm mục tiêu nhằm đầu tư cho chiến dịch tiếp thị toàn cầu là vấn đề thông tin. Thật không dễ dàng chút nào để các nhân viên của Kim tiến hành kiểm định, so sánh toàn cảnh thị trường của Samsung, tốc độ tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận cũng như triển vọng đầu tư tại một loạt quốc gia. Để làm được điều này, nhóm nhân viên của Kim phải thực hiện các bước rất phức tạp như phân tích các dữ liệu thống kê về quy mô dân số, tổng sản lượng nội địa tính trên đầu người tại mỗi quốc gia. Bên cạnh đó, họ còn phải dự đoán chính xác tốc độ tăng trưởng và thông tin đầy đủ về sản phẩm như tốc độ thâm nhập thị trường, thị phần, chi phí truyền thông, lợi nhuận và ưu thế cạnh tranh… Tưởng chừng như những số liệu này có thể được tổng hợp dễ dàng từ các chi nhánh của Samsung có mặt khắp nơi trên thế giới, thế nhưng công việc lại càng khó khăn hơn cho Kim, khi mỗi đơn vị, chi nhánh hoạt động có quyền sử dụng nguồn ngân sách theo cách riêng, chưa kể phương pháp, cách thức nghiên cứu, thu thập thông tin được thực hiện mỗi nơi mỗi kiểu. Bởi vậy, nhóm của Kim buộc phải thu thập, xử lý và cân đối lại nguồn thông tin của hơn 30% các sản phẩm và mặt hàng trên thị trường thế giới do số liệu thiếu chính xác và quá rời rạc.
Phân bổ đúng nguồn lực marketing
Ngân sách của GMO chỉ dùng vào quảng cáo và các hoạt động khác nhằm xây dựng thương hiệu Samsung. Ngân sách của các đơn vị kinh doanh địa phương chủ yếu dành cho việc quảng cáo, khuyến mãi tức thời nhắm vào khách hàng và kênh phân phối.
Trước đây, ngân sách marketing của Samsung được phân bổ theo doanh số bán hàng hiện thời chứ không liên quan đến tiềm năng phát triển.
Kim quyết định rằng kể từ bây giờ, tất cả mọi thông tin về các mặt hàng và sản phẩm tại các quốc gia lớn và khu vực sẽ được tổng hợp và lưu giữ trong Hệ thống cải tiến có chức năng lưu giữ và phân tích thông tin M-Net. Hệ thống này được cung cấp đầy đủ thông tin về dân số mỗi quốc gia (khu vực) và nhóm dân số được cho là khách hàng mục tiêu, khả năng chi tiêu và mức chi tiêu cho sản phẩm Samsung (tính trên đầu người), tỷ lệ tăng trưởng của mỗi mặt hàng, thị phần của mỗi chi nhánh, chi phí dành cho hoạt động truyền thông tại thời điểm điều tra và trước đó, lợi nhuận của mỗi mặt hàng. Sau đó, Samsung sẽ huy động phần lớn các quản lý, chuyên viên tại hầu hết các chi nhánh của tập đoàn, cùng các chuyên gia có kinh nghiệm cùng nhìn nhận, phân tích và đánh giá lượng thông tin khổng lồ này nhằm đưa ra được bức tranh toàn cảnh về tập đoàn Samsung. Hệ thống M-Net còn được thiết lập các máy tính toán có chức năng phân giải cao, có thể tính toán, so sánh các dữ liệu trên theo từng sản phẩm, từng quốc gia và khu vực cho quãng thời gian nhiều năm. Nhờ đó, Samsung không những đánh giá được các hoạt động toàn cầu của họ, mà còn tính toán chính xác và dự đoán thành công những thị trường và mặt hàng tiềm năng. Từ chính sách đặt mục tiêu và đầu tư tốn kém cho quy trình đánh giá thông tin được triển khai ròng rã 4 tháng trời trên quy mô toàn thế giới, Samsung đã xác định 60% thị trường lúc bấy giờ của họ mới là thị trường tiềm năng và là mục tiêu đầu tư.
Sự thật qua những con số.
Hệ thống M-Net đã giúp Samsung nhận ra 3 điều quan trọng trong kế hoạch chiếm lĩnh thị trường thế giới của họ:
- Thị trường Bắc Mỹ và Liên bang Nga, tuy được đầu tư cao và khoản chi cho tiếp thị chiếm đến 45% ngân sách tiếp thị toàn cầu của Samsung, nhưng doanh thu từ hai thị trường này lại chỉ đóng góp cho tập đoàn 35% ngân sách.
- Thị trường Châu Âu và Trung Quốc, chỉ nhận 31% từ ngân sách tiếp thị, thế nhưng doanh thu từ hai khu vực thị trường này lại đóng góp tới 42% cho ngân sách của Samsung.
- Một nửa ngân sách tiếp thị của Samsung là dành cho ba mặt hàng điện thoại di động, máy hút bụi và điều hoà không khí. Trong khi đó, qua phân tích, người ta nhận ra rằng Samsung nên giảm khoảng 22% khoản ngân sách tiếp thị cho các mặt hàng này và tăng cường thêm cho các mặt hàng quan trọng và nhiều tiềm năng như máy quay video cầm tay, đầu đĩa DVD, TV, tủ lạnh, màn hình máy tính có màu và đầu máy video.
Chính những thông tin như thế đã giúp các nhà quản lý Samsung nhận ra sai lầm và tính mất cân đối trong chính sách đầu tư và phân bổ ngân sách tiếp thị của họ từ bấy lâu nay. Từ đó, Eric Kim cho rằng cần phải điều chỉnh lại khoản ngân sách 150 triệu USD cho hợp lý hơn và ông đã giúp các nhà quản lý của Samsung tự tin hơn trong việc đưa ra những quyết định hệ trọng. Chẳng hạn như quyết định mạo hiểm giảm đầu tư vào thị trường Mỹ, vốn là thị trường lớn nhất của Samsung, để tăng cường đầu tư cho thị trường Châu Âu. “Những thị trường đắt đỏ hiện tại không hẳn đã là thị trường tiềm năng trong tương lai và ngân sách tiếp thị cần được phân bổ nhiều hơn cho các thị trường có triển vọng đem lại lợi nhuận cao”, Kim nói.
Đối mặt với những khó khăn về tổ chức và quản lý
Những kết quả phân tích đã giúp Samsung khoanh vùng chính xác những thị trường và mặt hàng cần đầu tư. Tuy nhiên, để tạo nên sự thay đổi hợp lý trong việc phân bổ ngân sách tiếp thị tại một tập đoàn có mặt tại nhiều quốc gia với cơ cấu tổ chức phức tạp và rộng rãi, điều đó quả là nhiệm vụ khó khăn! Nhiều đơn vị, chi nhánh và cơ sở đang đem lại doanh thu, lợi nhuận cao cho tập đoàn “bỗng nhiên” bị cắt giảm ngân sách tiếp thị, do tốc độ tăng trưởng và giá trị khai thác của những thị trường này có phần chững lại. Các nhà quản lý tại đó không muốn chấp nhận thực tế này, họ vẫn mang một tư duy “quy mô lớn hơn phải được chu cấp nhiều hơn”, mà không có được tầm nhìn hướng về tương lai.
Một bất cập mà Samsung nhận ra đã tồn tại khá lâu trong các công ty và tập đoàn là cơ chế khen thưởng được xây dựng trên doanh thu cục bộ của mỗi đơn vị, mỗi mặt hàng, chứ không phải là kết quả được tổng hợp trong toàn công ty hay tập đoàn. Mỗi khi tập đoàn có ý định khởi động dự án kinh doanh tại một địa điểm nào đó, ngay lập tức một chuyên gia được phái đến và kết quả thành công của dự án được đánh giá cùng với thành tích của chuyên viên đó. Bởi vậy, ngay khi thông tin về kế hoạch cắt giảm ngân sách tiếp thị được lan truyền, các vị quản lý này đều kịch liệt phản đối kế hoạch của Kim với cái cớ là các nhà quản lý cấp cao “đánh giá thấp năng lực của họ”.
Một chi tiết quan trọng trong kế hoạch của Samsung là không chỉ dựa vào kỹ thuật công nghệ, mà còn phải đặt niềm tin vào đội ngũ chuyên gia kỳ cựu, có kiến thức quản lý và kinh nghiệm làm việc lâu năm, mặc dù họ thuộc lớp quản lý cũ. Ngay cả khi hệ thống thông tin M-Net thực hiện những công việc quá phức tạp mà con người khó có thể làm được, những kết quả và thông tin đưa ra vẫn được Samsung giao cho các chuyên gia phân tích và đưa ra quyết định dựa trên kinh nghiệm và tầm nhìn của họ. Bởi vậy, Kim đã tìm cách đối phó và xoa dịu làn sóng phản đối từ những nhà quản lý. Ông gặp gỡ, thu thập thêm ý kiến, thuyết phục và thậm chí lôi kéo những chuyên gia này vào kế hoạch của ông. Phải làm sao để lợi ích của mỗi đơn vị, mỗi mặt hàng hòa nhập vào lợi ích chung của cả tập đoàn. Kim nói: “Mở rộng thông tin trong giai đoạn thay đổi là điều quan trọng. Chúng tôi đã phải giải thích rằng chúng tôi đang làm việc gì, tại sao lại phải làm như vậy, hiệu quả của những thay đổi này đối với tập đoàn Samsung là gì. Quan trọng nhất là chúng tôi muốn nhấn mạnh sự thay đổi dựa trên cơ sở nền tảng là các chuyên gia và nhà quản lý hiện tại”.
Bên cạnh đó, Samsung còn tiến hành đánh giá thiệt hại và thiết lập cơ chế khen thưởng mới. Ở các đơn vị bị cắt giảm chi phí tiếp thị, các nhân viên chắc chắn sẽ bị ảnh hưởng ít nhiều. Samsung đã đền bù thỏa đáng những thiệt thòi đó, tạo cho họ nhiều cơ hội việc làm mới, sao cho kế hoạch thay đổi không trở thành mối đe dọa đối với cuộc sống của họ. Không những thế, những đơn vị nằm trong các thị trường bị cắt giảm chi phí sẽ được tưởng thưởng xứng đáng, nếu họ duy trì được doanh thu và lợi nhuận cao cùng chi phí hoạt động thấp.
Thay đổi định hướng theo các giai đoạn
Nếu vào những năm đầu thế kỷ là thời điểm khởi đầu để đưa Samsung trở nên quen thuộc hơn với người tiêu dùng thì chỉ một vài năm sau, Samsung đã mau chóng đạt được mục tiêu này.
Chính vì vậy, trong giai đoạn định vị thương hiệu tiếp theo của mình, Samsung quyết định tập trung vào thị trường cao cấp để đưa hình ảnh thương hiệu lên tầm cao mới.
Tuy nhiên, nghiên cứu về thay đổi theo định hướng thị trường cho thấy rằng thương hiệu Samsung còn thiếu cảm xúc và tính nhân bản. Eric Kim nhận xét: “Để trở thành số một, bạn không chỉ cần được biết đến mà còn cần được yêu mến!”.
Chính vì thế, Samsung đã mở một chiến dịch toàn diện năm 2002 với thông điệp “Samsung DigitAll – Everyone’s invited” (Samsung Số hoá tất cả – Mọi người đều được mời) để quảng bá thương hiệu. Tiếp sau thành công của chiến dịch Samsung DigitAll, Samsung nâng thương hiệu lên một mức bằng cách liên kết với hãng phim Warner Brothers thực hiện bộ phim The Matrix Reloaded (Ma trận tái lập) năm 2003.
Một chiếc điện thoại Samsung đóng vai trò là cánh cổng giữa thế giới thực và thế giới ảo. Thông điệp từ mẫu quảng cáo đã khiến khách hàng bắt đầu đánh giá cao hơn về thương hiệu của tập đoàn này.
Mặt khác, hình ảnh Samsung không ngừng được nâng cấp khi họ thường xuyên tài trợ cho các hoạt động thể dục thể thao và văn hoá thế giới như Olympic, Á vận hội Asian Games, đội bóng Chelsea, giải vô địch Taekwondo thế giới, triển lãm bảo tàng giải thưởng Nobel toàn cầu… Chính việc tài trợ Olympic là nước cờ đưa Samsung thành thương hiệu toàn cầu.
Samsung sánh vai với các thương hiệu lớn như Coca-Cola, IBM… tại sự kiện thể thao đông người xem nhất thế giới này. Kể từ năm 1988, Samsung đã đi cùng Olympic với vai trò là nhà tài trợ truyền thông không dây. Hợp đồng này cũng vừa được gia hạn đến năm 2016.
Chiến lược xây dựng thương hiệu
Trong vòng năm năm đầu thiên niên kỷ, không thương hiệu nào có sức tăng trưởng về giá trị thương hiệu như Samsung với mức tăng đạt đến 186%. Theo Interbrand, hiện Samsung đang nắm vị trí 21 với giá trị thương hiệu đạt trên 17,689 tỉ USD.
Từ việc phân chia lại nguồn ngân sách tiếp thị cũng như các kế hoạch giới thiệu sản phẩm mới một cách rầm rộ và rộng rãi từ năm 2001, Samsung đã thu được những kết quả khả quan. Samsung có tên trong danh sách 5 nhà sản xuất điện thoại di động hàng đầu thế giới, đồng thời tạo bước đột phá trong nhóm các dòng sản phẩm vẫn là thế mạnh của Sony như máy quay phim, màn hình vi tính phẳng, đầu đĩa DVD và TV kỹ thuật số. Samsung được xem là thương hiệu phát triển nhanh nhất thế giới vào những năm 2001-2002. Giá trị thương hiệu của Samsung đạt mức 8,3 tỉ USD. Tập đoàn này nhảy vọt từ vị trí thứ 42 lên vị trí thứ 34 trong bảng xếp hạng của Interbrand. Trong khi đó, Sony vẫn xếp ở vị trí thứ 21, giá trị thương hiệu giảm từ 15 tỉ USD xuống còn 13,9 tỉ USD, phần nào bị ảnh hưởng bởi “cơn lốc Samsung”. Bên cạnh đó, doanh thu của Samsung tăng lên 25%, từ 27,7 tỉ USD lên 34,7 tỉ USD. Liệu những con số tăng trưởng này vẫn sẽ đảm bảo ổn định? Các nhà quản lý của Samsung vững tin vào điều đó. Họ vẫn tiếp tục sự đầu tư cần thiết cho nhân lực và tổ chức, đồng thời xem xét lại và bổ sung các phương pháp, chiến lược tiếp thị của họ.
Theo vietnammarcom.edu.vn
